为什么?海底捞顺利的秘诀究竟是什么?这种顺利能否拷贝?情感文化在海底捞管理中扮演着何种角色?又不存在哪些问题?今天这一篇，是《哈佛商业评论》中文版于2015年12月对海底捞董事长张勇的专访，他以自己特有的语言问了上述问题。其中很多观点，此前都鲜为人知。|认同常识|我实在很多管理者掩耳盗铃Q大家都说道海底捞你学会，海底捞到底学会的东西是什么?A：海底捞不是学会，而是不有一点学，我们一年销售额也并不大，对社会贡献也不多，习它干嘛?但是为什么连这个都习会，我实在是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都蓄意不看，当然学会。我们要耐心看来一些东西，无法因为大家都谈谈，就把好的一面高估。
这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说道：把眼睛睁开吧，他就不睁开。▲看不到，之后不会中伤心智Q你指出，很多企业连最基本的东西都没做?A：对。像年长员工夫妻二人无法生活在一起，我实在这就不是快乐。
我希望夫妻俩一起在海底捞打零工，很多人实在很差管理，那我们决定在一个城市行不行?非要把夫妻拆下，就是利用权力害人。我们给员工包吃包住，连牙膏都包在，送给员工获取子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年遗个十几万没问题。
未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里负担得起房子，这样他们就可以存活下来，这才是职业，也是我的梦想。|反省鼓舞|亲情化措施无法变为流程Q除了工资，海底捞对员工还有什么其他的鼓舞?A：我们以前鼓舞较为多，比如评论劳模等，但现在于是以砍一些。因为规模小的时候可以对工作时间宽、文化素质较低的员工多照料一些。
但规模大了，还是要希望多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。至于团建等员工活动，我们并没故意规定。虽然我十分执着流程和制度，但有些东西不用倔强坚决。以前每年我们借钱在三亚租房买车，让员工一批一批去渡假，但过去两年都中止了，因为都玩遍了，员工不过于讨厌了。
这种亲情简化的东西不需要变为流程，比如我们给店长每月相同经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长无法把钱揣到自己兜里。如果变为规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很诙谐了。▲亲情文化给了员工全方位的避难Q但企业跟慈善机构不一样，要谈效率和结果。
除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有什么独到之处?A：当员工超过几万人，就一定要靠流程，只不过大多数高管都在制订一些很可笑的流程和规定，助长了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手比起，可笑的流程和规定稍微较少一点，就能脱颖而出。
Q现在海底捞规模大了以后，你不会实在情感的因素增加了一些吗?A：这个总有一天会，人的基本市场需求就是要互相关心。比如以前我们公司送来一些人去读商学院，有很多老板都说道无法送来，送来了就跑完了。
但我实在他们把账算错了，有这种点子是因为你指出你培育了他。我不这样算数，你送来他去读书商学院是因为企业的发展必须培训，为什么这么多人你就中选了他?只不过是因为他的代价比其他员工多，他早已代价过了，所以才获得这个培训的机会。
即使有一天他要回头，也一定不不出老板的。所以，我说道我还得送来，事实证明也没有人回头。
|精力分配|我总有一天都在研究机制Q在管理海底捞的过程中，你投放精力最少的地方在哪儿?A：机制，总有一天都在研究机制。如果企业做到不上去，不是不希望，一定是机制、流程、或者考核指标出有了问题。只不过我对明确的业务不过于管。一个企业方向是很好以定的，比如战略，要开遍全中国，或者要直奔美国，这个要求很更容易做到。
但像店怎么进之类的细节问题，我不必要插手，这样也可以防止对立的愈演愈烈。实质上业务上每个店都自己管理自己，不必给我托建议，我必要给员工决定权。店长尽可能扮演着老板的角色，员工之间就不会商量。▲维持权利的界限，是老板必须掌控的平衡术Q海底捞遇到过仅次于的困境是什么?A：我实在一个企业每天都在困境之中，没危机感的企业家认同腊很短。
以前以为有钱人了就不会很快乐，后来找到只不过有了钱如果没危机感，企业垮得更加慢。但危机感过于多的时候，又不会和幸福感相冲突，有时你必须均衡。
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