近日，棒约翰宣告将出售其直营的中国业务，将京津地区50多家门店集体以加盟的形式出让过来，但目前还未找到接盘方。这意味著时隔百胜集团宣告将把整个中国事业部授权经营后，今年以来第二家美国连锁餐饮在华解散直营模式。那么，这些餐饮巨舰在华的方针为何转变，主动为之还是形势不堪忍受，在传统产业争相互联网+的浪潮下，他们能否不会在资本助推下迎难而上?百胜餐饮集团变革之后，百胜中国之后享有肯德基的独家授权经营权百胜餐饮合并中国市场后，百胜中国之后享有必胜客的独家授权经营权京津地区50家棒约翰门店将中止直营直营逆加盟棒约翰在中国市场的策略是两条腿走路，即加盟和直营同时展开。
在转入中国市场后，棒约翰就许可上海适达餐饮管理有限公司管理在中国35座城市中除了北京、天津以外的33座城市的经营权和加盟许可。此后，棒约翰又在中国投资了北京棒约翰餐饮发展有限公司，负责管理棒约翰在北方的经营业务。棒约翰官网表明，目前棒约翰在中国大陆市场下有220家门店左右，目前棒约翰在北京地区有45家门店，在天津地区有13家门店。
棒约翰在北京和天津地区不对外开放加盟，这两地的棒约翰门店皆是直营店，向个人对外开放的区域有湖南、辽宁等十多个省份。在棒约翰中国官网上，棒约翰可并购现有店铺和开办新店的省份有安徽、重庆、福建、贵州等地。换言之，今后棒约翰可出让的直营店将不局限在京津地区。
而在此前百胜已对中国事业部展开了合并，根据百胜的决定，百胜中国之后享有肯德基、必胜客和塔可钟三大品牌的独家授权经营权，接下来将以较好的财务状态独立国家出来，将在特许加盟协议下沦为百胜集团仅次于的特许加盟商。拆分后的另一个独立国家上市公司百胜餐饮集团。
百胜的一份声明说道，至于百胜集团将之后在全球范围内发展肯德基、必胜客、塔可钟餐厅。公司享有近于有吸引力的商业模式，平稳的盈利、低利润率、较低资本集约度和强大的现金流。百胜集团说道，计划到2017年最少95%的门店将构建授权经营，目前全球范围内百胜集团有门店4.1万家，每年新的进门店2000家。为何合并中国市场想起披萨，人们印象中首先想起的就是必胜客，棒约翰的名字很多消费者都不曾听闻过。
棒约翰于2003年入驻中国大陆市场，事实上，早在2010年时棒约翰就早已在全球有3400多家餐厅，市场地位不亚于于必胜客。但在中国市场上，棒约翰却回头得出现异常艰苦。
只不过，棒约翰的产品及品牌都不比竞争对手劣，但棒约翰的产品本土化营销能力较为很弱，没能将品牌及产品价值有效地表达给消费者。2014年9月，棒约翰曾签下中超劲旅北京国安足球俱乐部，沦为俱乐部的官方独家披萨供应商，但这一措施并没引发外界的注目。北京企业研究所所长贺阳认为，棒约翰在华困境其根源在于缺少变革、产品的本土化以及创意严重不足。有可能是它过于专心做到披萨了，其他菜品研发得少。
不像必胜客，什么都有，而棒约翰就披萨爱吃，所以不讨厌不吃披萨的人就会去流连。棒约翰的变革源自在中国本土化改革的告终。但根据百胜方面透露的数据，目前中国区年营收69亿美元，占到百胜集团总营收的52.3%。在中国运转较好的百胜为何不会也对中国市场合并谋变呢?只不过和许多跨国企业经历爆发式快速增长陷于瓶颈期一样，近年来肯德基和必胜客的日子并不好过。
百胜在中国遍地开花的同时，餐饮行业环境也在再次发生着巨变。其中，最让百胜不得已的是送餐消费方式的蓬勃发展。回头在大街上，随处可见吃饱了么、百度店内等送餐广告。面临忽然冒出来的各种送餐平台的冲击，百胜如何应付以减轻市场压力。
在贺阳显然，合并后，百胜集团给百胜中国更大空间，很多决策需要下落百胜全球层层汇报，接下来的业务转型必须百胜中国在管理机制上更为灵活性，以及更慢的反应速度。正如百胜所说，当务之急是让中国事业部返回正轨。就连锁餐饮而言，门店数量至关重要，因为门店本身享有多种功效：品牌宣传、抢走客流、消费场所等。门店数量就越多，其品牌影响力越大，这也是完全所有连锁餐饮将减少门店数量放到第一位的最重要原因，即享有了体量才能有市场地位。
必胜客此前停止对外开放授权经营权，并且在2004年还交还不少餐厅授权经营权，如今轻又重新加入授权经营或是不得已之荐。本土化成未来发展瓶颈中国可观的市场对于任何一家国际公司都具备反感的吸引力，据不几乎统计资料，世界500强劲企业早已有490家已在中国投资。
中国美国商会副总裁王晓平说道，对于国际知名跨国公司攻占全球市场、推展全球战略而言，中国市场的重要性不言而喻。而国际化和本土化是一个问题的两个方面，构建国际化是终极的战略目标。为超过这一目标，必需适应环境各国目标消费者的差异性市场需求，最大限度地构建国际化与本土化的有机融合，做思维全球化，行动本土化。棒约翰此次变革，相当大程度源自在本土化运作中的有利。
这也就意味著谁更加理解市场，谁更加熟知东道国的文化习俗，谁就在白热化的市场竞争中占有领先地位。事实上，从产品差异细分市场和个性化方面来看，为了顺应有所不同社会和文化对产品的有所不同市场需求，跨国企业必需研究当地社会和文化，拓展当地市场所需的产品。王晓平回应，换而言之，本土化经营是企业在横跨本国国境在多个国家乃至全球积极开展营销活动时，必需考虑到的最重要问题。
按照地理位置、国籍、传统文化、生活方式等标准来细分国际市场，推崇市场需求的差异性，希望适应环境各国的市场环境，要宿老多国设计、多国生产、多国销售的新营销思路。实质上，跨国企业在展开全球化经济活动时，实施本土化战略更加被置放最重要方位。
贺阳回应，最主要的理由是跨国经营面对着有所不同文化环境和文化差异，还包括风俗习惯、语言交流、不道德方式、心理思维、法律制度等。似乎，跨国企业在展开国际化经营的过程中，必需充分考虑目标市场国的市场环境和文化特点，使得公司决策适应环境当地的文化传统、生活习惯、法律制度等。
授权经营和直营店是连锁餐饮品牌自由选择发展的两种方式，就运营主体而言，前者是个人，后者是企业。理论上两种方式都代表企业品牌，因此企业也不会通过培训、监管、规定食材来源等多种方式来确保授权经营的产品安全、服务质量。不过也不存在因监管严加而经常出现的食品安全风险，授权经营和直营店两种经营风险都不存在，授权经营的风险或更大。
而这一风险是当下消费者十分注目、餐厅也须要十分留意的地方。不宜因门店数量而忽视了风险掌控，进而最后毁坏了品牌。
贺阳说道，各国之间都有相当大有所不同，都有各自的特点，专门从事跨国经营必需入境而问禁、入乡而随俗，带入本地文化环境中，否则，不会恣意刁难。
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